Как закалялась сталь:Где брать деньги и силы, потеряв 20 миллионов рублей за один день?
Здесь могла быть очередная мотивирующая история, но, как известно, хэппи-энд ещё надо заслужить.
Я – Артём Парфёнов, мне 29, CEO и основатель компании Vasco.
Мы производим протеиновые батончики и продаём их через торговые сети и маркетплейсы по всей стране.
Ещё со студенчества я занимался небольшими проектами. Например, зарабатывал на реализации толстовок, косметики, других товаров. И чем больше опыта я получал, тем сильнее во мне росло желание продавать не чьи-то продукты, а свои.
Мне 22, я всерьёз размышляю над собственным производством.
Одним из моих главных увлечений всегда была еда: я люблю готовить, экспериментировать на кухне и, конечно же, есть.
Батончики — крутой перекус.
Но то, что было в магазинах, меня не устраивало: либо приторно-сладкая финиковая масса, либо прессованная овсянка в сахарном сиропе.
Сделать вкусный протеиновый батончик без сахара и работать на новом растущем рынке, показалось мне хорошей идеей.
Отсутствие капитала меня не остановило. Я решил, что для старта будет достаточно мозга и рук.
На разработку батончика ушло 6 месяцев. Это долго, но тогда у меня ещё не было команды технологов, и мне самому пришлось им стать.
Я прочитал основные учебники по пищевой химии, срокам годности и с сотню статей по теме.
Вечером просто вручную я производил и упаковывал продукт, а днём ездил по торговым точкам и продавал. Чуть позже я снял маленький уголок на пищевом производстве у друзей.
Когда стали появляться повторные заказы и одному было справляться всё труднее, к производству подключилась моя девушка.
Буквально через две недели такого режима появилось моё первое помещение размером в 12 м².
На тот момент я имел самый необходимый минимум оборудования: кухонные весы, плиту для варки сиропа, запайщик для упаковки, куттер и бытовой тестомес. Основная работа делалась вручную.
За сырьём в разные точки города я ездил сам, на троллейбусе.
Сейчас этот период вспоминается мне как времена жёсткой экономии буквально на всём. Но не на продукте.
Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что, наверное, это не самый грамотный подход для старта бизнеса. Время можно было использовать и эффективней.
Но по-другому я не умел.
Владелец обязан разбираться в каждом сантиметре своего бизнеса, а именно так и вышло в моём случае, чему я рад.
К концу года стали появляться первые сотрудники. Одновременно с этим я переехал в новое помещение, уже около 50 м². Производство развивалось и требовало расширения.
По итогу мой первый вклад в дело составил 100 тыс. рублей, а вся прибыль была инвестирована обратно в бизнес. Таким образом, общая выручка за 2016 год составила 4,3 млн рублей.
К середине 2017 года мы регулярно продавались в 30 точках Новосибирска и ближайших городов. Тогда же мы масштабировали производство и закупили первое профоборудование за счёт привлечения кредитных средств (два кредита — 350 тысяч рублей и 800).
Поэтому вызовом на 2017-2018 года для нас стал продукт. Решить недостатки во вкусе и консистенции — стало ключевой задачей.
И у нас получилось. Так появился батончик Xbar.
В конце 2019 у нас сложился сильный R&D-отдел, но до этого времени он состоял из меня и помощника.
Компания обеспечила своё присутствие во всех локальных торговых сетях Новосибирска: «Бахетле», «Горожанка», «Мегас», «Сибирский Гигант» и «Быстроном».
За счёт небольших магазинчиков здорового и спортивного питания нам удалось покрыть более 100 городов России, Казахстана и Белоруссии.
Сформирована команда из опытных специалистов из топовых IT и FMCG-компаний (Mars Inc, Haribo, Orion, СКБ.Контур и др).
Продажи росли, и в 2019 году нам понадобилось большое отдельное помещение под производство.
В 2016-м мы стартовали как классический протеиновый батончик для любителей фитнеса и спортсменов.
При этом меня ни на минуту не покидала идея создать продукт для широкого потребителя.
Например, немного задевал тот факт, что мои продукты не всегда нравились моим же родственникам и друзьям. Многие из них далеки от индустрии спорта и фитнеса и они не могли «понять» вкус и консистенцию протеинового батончика.
Пищевая промышленность очень консервативна.
Лично для меня загадка, почему компании гордятся тем, что их рецептура годами остаётся неизменной, в то время как мир, наука и пищевые технологии активно развиваются, а предпочтения потребителя меняются.
Неужели если бы «Сникерс» начали изобретать сейчас, а не 90 лет назад, он остался бы точно таким, каким мы его знаем?
Я пришёл к тому, что некоторые продукты нуждаются в переизобретении, чтобы отвечать современным ожиданиям.
И вслед за этим родилась концепция, которая позволила бы объединить эту идею с накопленным нами опытом производства низкоуглеводных продуктов.
Так мы стали работать не над очередным протеиновым батончиком, а уже над батончиком нового поколения, и в начале 2020 года разработали батончик Vasco.
Выпуская новый продукт или покупая новое оборудование, мы переезжали.
Новое производство стало для нас 6-м по счёту.
700 квадратных метров, отдельные склады, чётко соблюдённая поточность, душевые и комнаты отдыха для сотрудников — мы наконец сделали себе пристанище, где собирались проработать долго.
Наступил 2020, а вместе с ним и мартовский коронакризис.
В марте мы сделали выручку 4,3 млн рублей. Сумма ровно такая же, как за весь 2016-й.
Производство работало в штатном режиме, офис переехал по домам.
Казалось, кризис на нас не повлиял: мы продолжали работать, заказы поступали.
Но торговые сети «трясло», временно снизился трафик, и изменилась сама модель потребления.
Партнёры в торговых центрах и фитнес-клубы оказались закрыты.
Начались первые проблемы с платежами от партнёров.
Стало понятно, что быстро это не закончится.
Перестроиться, разобраться, что происходит, не паниковать и воспользоваться ситуацией — стало нашей основной задачей.
Вот что мы сделали в первую очередь:
1. Упростили оргструктуру
Были у меня управленческие ошибки, признаю.
Некоторые люди не на своих местах, а с некоторыми и вовсе нужно было давно расстаться, что я и сделал.
2. Разделил отдел продаж на офлайн и онлайн.
Онлайн-направление включило в себя наш собственный интернет-магазин и маркетплейсы, с которыми мы стали работать напрямую, без дистрибьюторов.
3. Активизировали работу с текущими клиентами
В период кризиса они – наш основной актив.
Мы повышали их лояльность, много общались. Спрашивали, как у них дела, какие проблемы в бизнесе и как мы можем помочь.
Вывод: все меры сработали и оказались своевременными. Мы продолжили рост.
Как я считал на тот момент, это только начало бурного роста.
К запуску было готово ещё 2 новых продукта. Закуплено оборудование, а также тонны сырья и упаковки. Получены предзаказы от сетей.
Но всё получилось не совсем так, как мы планировали…
В 14:01 первого июня мне позвонил Руслан Леонтьев, наш исполнительный директор. Он сказал, что у наших соседей начался пожар и по общей крыше к нам в цех повалил дым.
Сначала я даже не придал этому значения. Пожарные приехали быстро, все эвакуировались.
Я лишь вбил в поисковике как избавиться от копоти на стенах и оборудовании, и уже искал соответствующих подрядчиков. Но чуть позже мне пришло сообщение: «перекинулось на нас».
От офиса до производства 10 минут. Я вышел на улицу и увидел в той стороне огромный столб дыма.
На тот момент, мне уже всё было понятно. Я сел в такси, по дороге позвонил юристам, вызвал их на место и снова открыл поисковик. Только на этот раз для поиска объявлений о сдаче помещений в аренду.
Мы до сих пор не знаем, кто из наших соседей виноват в пожаре, с этим будет разбираться суд, возбуждено уголовное дело.
Небольшое экстренное собрание и первые звонки ключевым клиентам мы совершили прямо с места пожара. Уже позже, в офисе, был составлен краткий чек-лист того, что нужно сделать в первую очередь.
Цель — выжить и возобновить производство.
Срок поставили: 4 недели.
Для того чтобы вновь запустить производство, нам нужно было снять помещение и восполнить запасы сырья.
Но мы столкнулись с проблемой – поставщики не хотели рисковать и отгружать сырьё по отсрочке платежа, ведь мы ещё даже не рассчитались за старое (которое сгорело) и они сильно сомневались, что мы вообще выживем.
Не буду вдаваться в детали и описывать трудности переговорного процесса, скажу только, что в итоге удалось договориться со всеми поставщиками. Они в нас поверили и поддержали.
Необходимо было запуститься как можно скорее. Мы понимали: вряд ли получится сделать это быстро с 34 SKU – именно столько продукции мы производили до пожара. Поэтому, пришлось выбирать только самые перспективные позиции – это 10 SKU.
Такое решение заметно помогло ускорить перезапуск.
Мы переехали в офис поменьше и принялись резать издержки.
Я вынужден был сократить людей. Бóльшая часть – это производственная команда, но и сотрудников офиса тоже задело.
Как известно, на производствах наблюдается текучка. Но не у нас. Многие трудились здесь по 2-3 года, а некоторые и вовсе были со мной с первого дня открытия производства.
Сотрудники по очереди заходили в мой кабинет, с каждым я общался лично.
Не знаю, кому из нас было тяжелее: кто-то не мог сдержать эмоций и слёз, кто-то говорил, что готов вернуться в любой момент, если потребуется. Я знал, что тоже с радостью верну обратного любого, как только представится такая возможность.
Я постарался помочь с трудоустройством всем своим сотрудникам, в поисках работы для них я обзвонил знакомых – и частично у меня получилось. Найти новую работу в разгар пандемии нелегко, но с моей помощью или без, все бывшие работники производства оказались устроены на хорошие места.
У меня не было ни производства, ни стабильного потока денег, так как COVID повлиял на партнёров. А мне нужно было выплатить зарплаты, отдать проценты кредиторам, рассчитаться за сырьё, которое сгорело вместе со складом, наладить обещанные поставки клиентам, чтобы не попасть под штрафы за недопоставку.
Я подготовил подробный план, с которым и направился к инвесторам и банкам:
- Показал, как буду резать свои косты и делать дополнительную маржу.
- Продемонстрировал, как изменю стратегию компании, что буду делать в онлайн-продажах, что в маркетинге;
- Обозначил всех тёплых клиентов, рассказал, как мы собираемся их «дожать» в ближайшее время;
- Объяснил, что буду делать сам лично, как это увеличит выручку компании и поможет нам расти дальше;
- И самое главное — я взял на себя всю ответственность и гарантировал личным поручительством выплату долгов, если они примут мой план и позволят реструктуризировать долг.
Было непросто, но по итогу у нас было 0 штрафов от торговых сетей и банков. Сбер и ВТБ дали нам реструктуризацию, инвесторы-кредиторы также поддержали.
Процесс восстановления был тяжелым. Мы с командой работали по 16 часов в сутки практически без выходных. Всё требовало моего личного присутствия и участия как никогда.
Но всё снова пошло совсем по другому сценарию.
Я заболел коронавирусом и выпал из процесса на целых 1,5 месяца.
К сожалению, меня не пронесло, и болел долго: болезнь то отступала, то возвращалась.
А вот команда работала без меня точно так же, как и со мной, и это отдельный предмет гордости.
Тем временем новое помещение было найдено. Нам повезло — мы нашли партнеров, которые сдали нам в аренду не только квадратные метры, но и оборудование, где мы самостоятельно возобновили производственный процесс.
Появилась возможность вернуть на свои рабочие места троих бывших сотрудников. В таком формате мы работаем и сейчас.
Мы восстановились в кратчайшие сроки. И как бы смешно это не звучало — в буквальном смысле восстали из пепла.
1 июля мы полноценно возобновили отгрузки.
- Несмотря на сокращение ассортимента в 3 раза и команды в 2 раза, август-сентябрь 2020 стали рекордными по выручке и объёмам производства в натуральном выражении.
- Уже на второй месяц смогли выйти на «допожаровскую» выручку мая.
- Ребята, страхуйтесь!
Прям сейчас. Это дёшево. У нас страховки не было. Мы находились в процессе получения банковского кредита и одним из этапов было страхование имущества. Ну, немного не дотянули, а теперь и страховать нечего. - «Масштаб вашей личности определяется уровнем проблем, которые вы способны решать». Нанимайте в команду сильных и зрелых людей.
Кризисы и разные потрясения будут всегда. От вас зависит, кто будет рядом в этот момент.
Я не видел эмоциональной или пессимистичной реакции от моих ключевых людей в команде. Когда пожар закончился, мы просто спокойно сели, набросали план, распределили задачи и ушли работать. Естественно, всё это сопровождалось злыми и адски смешными шутками. - Мы упускаем риски.
Учиться на чужих ошибках сложно. Я стараюсь, но пока не умею.
Пока не проживешь сам, не поймешь. Это мой первый экономический кризис и первый такой «чёрный лебедь».
После всех событий я стал смотреть на риски по-другому. Нет, я не потерял предпринимательскую способность к риску. В этой среде мне по-прежнему комфортно.
Но теперь в моей системе координат появился банальный вопрос «а какой риск и как его снизить?».
- Выпускать новые продукты
У нас уже разработано и протестировано 5 новых продуктов. Пожар внёс коррективы в сроки, но от планов по выпуску не отказываемся. - Масштабирование и фокус на европейскую часть страны и онлайн
Мы отлично продаёмся в торговых сетях, АЗС и кофейнях Сибири и Урала, точечно присутствуем по всей стране.
Но неприлично слабо представлены в центральной части России. Хотя покупатели в онлайне в основном оттуда.
Будем открывать офис и склад, а возможно и производство в Москве. - Переход на «новый уровень» и привлечение инвестиций
Этот переход для меня — вопрос фундаментальный, наверное даже философский.
Если бы я обладал текущим опытом и знаниями лет 5 назад, то сегодняшнего результата достиг бы за год-полтора.
Осознавая это, понимаешь, какое ускорение бизнесу могут придать smart-money партнёры.
Надоевшая фраза о том, что кризис — это возможности, меня всегда бесила.
Как правило, я слышал её от представителей больших и устоявшихся компаний с огромным запасом прочности. Либо от людей, которым нечего терять.
Знаю, что многие читатели здесь не такие.
Если вы столкнулись со сложностями в этот период «коронакризиса», постарайтесь устоять.
Про возможности не знаю, но что это дерьмо реально закаляет и меняет мозги в лучшую сторону, подтверждаю.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Выход за пределы страны? Тоже можно.
Интернет стёр все границы для онлайн-бизнеса. Немало примеров того, как IT-компании работают из одной точки планеты на весь мир.
Не знаю, задумывались ли вы, но контейнерные перевозки сделали то же самое с физическими товарами. Они минимизировали логистические издержки на потребительские товары.
Именно поэтому, сок из Мексики доезжая до Новосибирска, стоит 59 рублей.
Логистика не проблема. Главное создать достойный продукт.
Мои любимые примеры — бельгийский шоколад и итальянский кофе. Как известно, ни в Бельгии, ни в Италии, соответствующего сырья не растёт, зато созданию продукта, бренда и дистрибуции, можно поучиться.