13 февраля 2021 Просмотров: 76
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд ( Пока оценок нет )
Размер шрифта: AAAA

Как закалялась сталь:Где брать деньги и силы, потеряв 20 миллионов рублей за один день?

Здесь могла быть очередная мотивирующая история, но, как известно, хэппи-энд ещё надо заслужить. 

Я – Артём Парфёнов, мне 29, CEO и основатель компании Vasco.

Мы производим протеиновые батончики и продаём их через торговые сети и маркетплейсы по всей стране.

Ещё со студенчества я занимался небольшими проектами. Например, зарабатывал на реализации толстовок, косметики, других товаров. И чем больше опыта я получал, тем сильнее во мне росло желание продавать не чьи-то продукты, а свои.

2015 год

Мне 22, я всерьёз размышляю над собственным производством.

Одним из моих главных увлечений всегда была еда: я люблю готовить, экспериментировать на кухне и, конечно же, есть.

Батончики — крутой перекус.

Но то, что было в магазинах, меня не устраивало: либо приторно-сладкая финиковая масса, либо прессованная овсянка в сахарном сиропе.

Сделать вкусный протеиновый батончик без сахара и работать на новом растущем рынке, показалось мне хорошей идеей.

Отсутствие капитала меня не остановило. Я решил, что для старта будет достаточно мозга и рук.

 
Один из финальных образцов. Определяю конечный размер продукта, чтобы заказать упаковку.
2016 год

На разработку батончика ушло 6 месяцев. Это долго, но тогда у меня ещё не было команды технологов, и мне самому пришлось им стать.

Я прочитал основные учебники по пищевой химии, срокам годности и с сотню статей по теме.

Первую партию батончиков я произвел у себя дома, на кухне.

Вечером просто вручную я производил и упаковывал продукт, а днём ездил по торговым точкам и продавал. Чуть позже я снял маленький уголок на пищевом производстве у друзей.

Когда стали появляться повторные заказы и одному было справляться всё труднее, к производству подключилась моя девушка.

 
Производство дома — не повод игнорировать требования по чистоте

Буквально через две недели такого режима появилось моё первое помещение размером в 12 м².

На тот момент я имел самый необходимый минимум оборудования: кухонные весы, плиту для варки сиропа, запайщик для упаковки, куттер и бытовой тестомес. Основная работа делалась вручную.

За сырьём в разные точки города я ездил сам, на троллейбусе.

Сейчас этот период вспоминается мне как времена жёсткой экономии буквально на всём. Но не на продукте.

Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что, наверное, это не самый грамотный подход для старта бизнеса. Время можно было использовать и эффективней.

Но по-другому я не умел.

Владелец обязан разбираться в каждом сантиметре своего бизнеса, а именно так и вышло в моём случае, чему я рад.

 
Февраль 2016, первый цех. На фото — я. В день я производил 100-150 батончиков. Для сравнения, сейчас это 20000-22000 в день.

К концу года стали появляться первые сотрудники. Одновременно с этим я переехал в новое помещение, уже около 50 м². Производство развивалось и требовало расширения.

По итогу мой первый вклад в дело составил 100 тыс. рублей, а вся прибыль была инвестирована обратно в бизнес. Таким образом, общая выручка за 2016 год составила 4,3 млн рублей.

К середине 2017 года мы регулярно продавались в 30 точках Новосибирска и ближайших городов. Тогда же мы масштабировали производство и закупили первое профоборудование за счёт привлечения кредитных средств (два кредита — 350 тысяч рублей и 800).

Протеиновый батончик – продукт специфический, сделать его не так просто как, например, кондитерское изделие.

Поэтому вызовом на 2017-2018 года для нас стал продукт. Решить недостатки во вкусе и консистенции — стало ключевой задачей.

И у нас получилось. Так появился батончик Xbar.

В конце 2019 у нас сложился сильный R&D-отдел, но до этого времени он состоял из меня и помощника.

 
Мы не стояли на месте, экспериментировали постоянно, меняли продукт и набирались опыта.
2019 год
 
Полка магазина «Бахетле»

Компания обеспечила своё присутствие во всех локальных торговых сетях Новосибирска: «Бахетле», «Горожанка», «Мегас», «Сибирский Гигант» и «Быстроном».

За счёт небольших магазинчиков здорового и спортивного питания нам удалось покрыть более 100 городов России, Казахстана и Белоруссии.

Сформирована команда из опытных специалистов из топовых IT и FMCG-компаний (Mars Inc, Haribo, Orion, СКБ.Контур и др).

Продажи росли, и в 2019 году нам понадобилось большое отдельное помещение под производство.

«Ой, этих батончиков уже миллион»

В 2016-м мы стартовали как классический протеиновый батончик для любителей фитнеса и спортсменов.

При этом меня ни на минуту не покидала идея создать продукт для широкого потребителя.

Я искренне считаю, что нет еды «зож» или «не зож», это всё крайности и ненаучный подход.

Когда-нибудь, мы выпустим продукт, с надписями «с ГМО», «с консервантами», «не БИО» — ведь это признак прогресса и технологий.

Например, немного задевал тот факт, что мои продукты не всегда нравились моим же родственникам и друзьям. Многие из них далеки от индустрии спорта и фитнеса и они не могли «понять» вкус и консистенцию протеинового батончика.

Отчасти именно это мотивировало меня решить проблему: как привлечь внимание широкой аудитории к подобным продуктам, в которых много белка и нет сахара.

Пищевая промышленность очень консервативна.

 
Батончики Vasco сразу после упаковочного участка

Лично для меня загадка, почему компании гордятся тем, что их рецептура годами остаётся неизменной, в то время как мир, наука и пищевые технологии активно развиваются, а предпочтения потребителя меняются.

Неужели если бы «Сникерс» начали изобретать сейчас, а не 90 лет назад, он остался бы точно таким, каким мы его знаем?

Я пришёл к тому, что некоторые продукты нуждаются в переизобретении, чтобы отвечать современным ожиданиям.

И вслед за этим родилась концепция, которая позволила бы объединить эту идею с накопленным нами опытом производства низкоуглеводных продуктов.

Так мы стали работать не над очередным протеиновым батончиком, а уже над батончиком нового поколения, и в начале 2020 года разработали батончик Vasco.

Новое помещение

Выпуская новый продукт или покупая новое оборудование, мы переезжали.

Новое производство стало для нас 6-м по счёту.

700 квадратных метров, отдельные склады, чётко соблюдённая поточность, душевые и комнаты отдыха для сотрудников — мы наконец сделали себе пристанище, где собирались проработать долго.

 
2020 год и начало бурного роста

Наступил 2020, а вместе с ним и мартовский коронакризис.

В марте мы сделали выручку 4,3 млн рублей. Сумма ровно такая же, как за весь 2016-й.

Производство работало в штатном режиме, офис переехал по домам.

Казалось, кризис на нас не повлиял: мы продолжали работать, заказы поступали.

 
Наши батончики Xbar и Vasco на прикассовой зоне.

Но торговые сети «трясло», временно снизился трафик, и изменилась сама модель потребления.

Партнёры в торговых центрах и фитнес-клубы оказались закрыты.

Начались первые проблемы с платежами от партнёров.

Стало понятно, что быстро это не закончится.

Перестроиться, разобраться, что происходит, не паниковать и воспользоваться ситуацией — стало нашей основной задачей.

Вот что мы сделали в первую очередь:

1. Упростили оргструктуру

Были у меня управленческие ошибки, признаю.

Некоторые люди не на своих местах, а с некоторыми и вовсе нужно было давно расстаться, что я и сделал.

2. Разделил отдел продаж на офлайн и онлайн.

Онлайн-направление включило в себя наш собственный интернет-магазин и маркетплейсы, с которыми мы стали работать напрямую, без дистрибьюторов.

3. Активизировали работу с текущими клиентами

В период кризиса они – наш основной актив.

Мы повышали их лояльность, много общались. Спрашивали, как у них дела, какие проблемы в бизнесе и как мы можем помочь.

Вывод: все меры сработали и оказались своевременными. Мы продолжили рост.

 
Много ли компании растет в кризис? Нет. Но мы росли. И неслабо: +45% выручки в апреле относительно марта. А в мае мы заработали 7,9 млн рублей.

Как я считал на тот момент, это только начало бурного роста.

К запуску было готово ещё 2 новых продукта. Закуплено оборудование, а также тонны сырья и упаковки. Получены предзаказы от сетей.

Но всё получилось не совсем так, как мы планировали…

 
Рабочая зона R&D-отдела. Здесь рождаются новые продукты.
1 июня 2020 — день, который я буду помнить поминутно.

В 14:01 первого июня мне позвонил Руслан Леонтьев, наш исполнительный директор. Он сказал, что у наших соседей начался пожар и по общей крыше к нам в цех повалил дым.

Сначала я даже не придал этому значения. Пожарные приехали быстро, все эвакуировались.

Я лишь вбил в поисковике как избавиться от копоти на стенах и оборудовании, и уже искал соответствующих подрядчиков. Но чуть позже мне пришло сообщение: «перекинулось на нас».

 
Фотография сделана из окна авто. Столб дыма в тот день был виден с любой точки города.

От офиса до производства 10 минут. Я вышел на улицу и увидел в той стороне огромный столб дыма.

На тот момент, мне уже всё было понятно. Я сел в такси, по дороге позвонил юристам, вызвал их на место и снова открыл поисковик. Только на этот раз для поиска объявлений о сдаче помещений в аренду.

Мы до сих пор не знаем, кто из наших соседей виноват в пожаре, с этим будет разбираться суд, возбуждено уголовное дело.

Наши потери в пожаре составили 18 млн рублей. Сгорело не только оборудование, но и все запасы сырья и продукции.

Что сделали сразу после пожара?

Небольшое экстренное собрание и первые звонки ключевым клиентам мы совершили прямо с места пожара. Уже позже, в офисе, был составлен краткий чек-лист того, что нужно сделать в первую очередь.

Цель — выжить и возобновить производство.
Срок поставили: 4 недели.

Шаг 1. Аренда помещения и закупка сырья

Для того чтобы вновь запустить производство, нам нужно было снять помещение и восполнить запасы сырья.

Но мы столкнулись с проблемой – поставщики не хотели рисковать и отгружать сырьё по отсрочке платежа, ведь мы ещё даже не рассчитались за старое (которое сгорело) и они сильно сомневались, что мы вообще выживем.

Не буду вдаваться в детали и описывать трудности переговорного процесса, скажу только, что в итоге удалось договориться со всеми поставщиками. Они в нас поверили и поддержали.

Шаг 2. Сокращение ассортимента

Необходимо было запуститься как можно скорее. Мы понимали: вряд ли получится сделать это быстро с 34 SKU – именно столько продукции мы производили до пожара. Поэтому, пришлось выбирать только самые перспективные позиции – это 10 SKU.

Такое решение заметно помогло ускорить перезапуск.

 
До официального разбора завалов мы три дня сторожили своё здание, чтобы местные алкаши не растащили всё на металл. Порой отгоняли их силком.
Шаг 3. Сокращение издержек и команды

Мы переехали в офис поменьше и принялись резать издержки.

Я вынужден был сократить людей. Бóльшая часть – это производственная команда, но и сотрудников офиса тоже задело.

Как известно, на производствах наблюдается текучка. Но не у нас. Многие трудились здесь по 2-3 года, а некоторые и вовсе были со мной с первого дня открытия производства.

За один день мне пришлось уволить 25 человек.

Сотрудники по очереди заходили в мой кабинет, с каждым я общался лично.

Не знаю, кому из нас было тяжелее: кто-то не мог сдержать эмоций и слёз, кто-то говорил, что готов вернуться в любой момент, если потребуется. Я знал, что тоже с радостью верну обратного любого, как только представится такая возможность.

Я постарался помочь с трудоустройством всем своим сотрудникам, в поисках работы для них я обзвонил знакомых – и частично у меня получилось. Найти новую работу в разгар пандемии нелегко, но с моей помощью или без, все бывшие работники производства оказались устроены на хорошие места.

Тем временем наша выручка в июне составила 0 рублей.

У меня не было ни производства, ни стабильного потока денег, так как COVID повлиял на партнёров. А мне нужно было выплатить зарплаты, отдать проценты кредиторам, рассчитаться за сырьё, которое сгорело вместе со складом, наладить обещанные поставки клиентам, чтобы не попасть под штрафы за недопоставку.

Шаг 4. Требовалось договориться о реструктуризации долга с кредиторами, чтобы иметь свободные деньги на восстановление.

Я подготовил подробный план, с которым и направился к инвесторам и банкам:

  • Показал, как буду резать свои косты и делать дополнительную маржу.
  • Продемонстрировал, как изменю стратегию компании, что буду делать в онлайн-продажах, что в маркетинге;
  • Обозначил всех тёплых клиентов, рассказал, как мы собираемся их «дожать» в ближайшее время;
  • Объяснил, что буду делать сам лично, как это увеличит выручку компании и поможет нам расти дальше;
  • И самое главное — я взял на себя всю ответственность и гарантировал личным поручительством выплату долгов, если они примут мой план и позволят реструктуризировать долг.

Было непросто, но по итогу у нас было 0 штрафов от торговых сетей и банков. Сбер и ВТБ дали нам реструктуризацию, инвесторы-кредиторы также поддержали.

Коронавирус

Процесс восстановления был тяжелым. Мы с командой работали по 16 часов в сутки практически без выходных. Всё требовало моего личного присутствия и участия как никогда.

Но всё снова пошло совсем по другому сценарию.

Я заболел коронавирусом и выпал из процесса на целых 1,5 месяца.

К сожалению, меня не пронесло, и болел долго: болезнь то отступала, то возвращалась.

А вот команда работала без меня точно так же, как и со мной, и это отдельный предмет гордости.

 
Батончики Xbar в торговой сети «Гипербола», Екатеринбург.
От пожара до первого выпущенного на новом производстве батончика прошло 27 дней.

Тем временем новое помещение было найдено. Нам повезло — мы нашли партнеров, которые сдали нам в аренду не только квадратные метры, но и оборудование, где мы самостоятельно возобновили производственный процесс.

Появилась возможность вернуть на свои рабочие места троих бывших сотрудников. В таком формате мы работаем и сейчас.

Мы восстановились в кратчайшие сроки. И как бы смешно это не звучало — в буквальном смысле восстали из пепла.

1 июля мы полноценно возобновили отгрузки.

 
Какие результаты дал антикризисный план?
  • Несмотря на сокращение ассортимента в 3 раза и команды в 2 раза, август-сентябрь 2020 стали рекордными по выручке и объёмам производства в натуральном выражении.
  • Уже на второй месяц смогли выйти на «допожаровскую» выручку мая.
Выводы после пожара и коронакризиса
  1. Ребята, страхуйтесь!
    Прям сейчас. Это дёшево. У нас страховки не было. Мы находились в процессе получения банковского кредита и одним из этапов было страхование имущества. Ну, немного не дотянули, а теперь и страховать нечего.
  2. «Масштаб вашей личности определяется уровнем проблем, которые вы способны решать». Нанимайте в команду сильных и зрелых людей.

    Кризисы и разные потрясения будут всегда. От вас зависит, кто будет рядом в этот момент.

    Я не видел эмоциональной или пессимистичной реакции от моих ключевых людей в команде. Когда пожар закончился, мы просто спокойно сели, набросали план, распределили задачи и ушли работать. Естественно, всё это сопровождалось злыми и адски смешными шутками.
  3. Мы упускаем риски.

    Учиться на чужих ошибках сложно. Я стараюсь, но пока не умею.

    Пока не проживешь сам, не поймешь. Это мой первый экономический кризис и первый такой «чёрный лебедь».

    После всех событий я стал смотреть на риски по-другому. Нет, я не потерял предпринимательскую способность к риску. В этой среде мне по-прежнему комфортно.

    Но теперь в моей системе координат появился банальный вопрос «а какой риск и как его снизить?».
Планы
  • Выпускать новые продукты
    У нас уже разработано и протестировано 5 новых продуктов. Пожар внёс коррективы в сроки, но от планов по выпуску не отказываемся.
  • Масштабирование и фокус на европейскую часть страны и онлайн
    Мы отлично продаёмся в торговых сетях, АЗС и кофейнях Сибири и Урала, точечно присутствуем по всей стране.

    Но неприлично слабо представлены в центральной части России. Хотя покупатели в онлайне в основном оттуда.

    Будем открывать офис и склад, а возможно и производство в Москве.
  • Переход на «новый уровень» и привлечение инвестиций
    Этот переход для меня — вопрос фундаментальный, наверное даже философский.

    Если бы я обладал текущим опытом и знаниями лет 5 назад, то сегодняшнего результата достиг бы за год-полтора.

    Осознавая это, понимаешь, какое ускорение бизнесу могут придать smart-money партнёры.
В завершение

Надоевшая фраза о том, что кризис — это возможности, меня всегда бесила.

Как правило, я слышал её от представителей больших и устоявшихся компаний с огромным запасом прочности. Либо от людей, которым нечего терять.

Знаю, что многие читатели здесь не такие.

Если вы столкнулись со сложностями в этот период «коронакризиса», постарайтесь устоять.

Про возможности не знаю, но что это дерьмо реально закаляет и меняет мозги в лучшую сторону, подтверждаю.


ПРИЛОЖЕНИЕ

Выход за пределы страны? Тоже можно.

Интернет стёр все границы для онлайн-бизнеса. Немало примеров того, как IT-компании работают из одной точки планеты на весь мир.

Не знаю, задумывались ли вы, но контейнерные перевозки сделали то же самое с физическими товарами. Они минимизировали логистические издержки на потребительские товары.

Именно поэтому, сок из Мексики доезжая до Новосибирска, стоит 59 рублей.

Логистика не проблема. Главное создать достойный продукт.

Мои любимые примеры — бельгийский шоколад и итальянский кофе. Как известно, ни в Бельгии, ни в Италии, соответствующего сырья не растёт, зато созданию продукта, бренда и дистрибуции, можно поучиться.